coolreferat.com.ua   страница 1сторінка 2сторінка 3 ... сторінка 7сторінка 8

1. Структура управління ВАТ «Авіаагрегат». Діагностика стану і тенденцій розвитку



1.1. Діюча структура управління ВАТ «Авіаагрегат»
На рис. 1.1. наведена графічна інтерпретація діючої організаційної структури управління ВАТ «Авіаагрегат». У результаті її аналізу можна зробити наступні висновки.

  1. Одна з основних особливостей управління ВАТ «Авіаагрегат» полягає в тому, що фактично багатопрофільне підприємство по структурі управління в даний час орієнтоване на централізоване управління різнорідними виробництвами і на загальний виробничо-технологічний розвиток всієї бізнес-системи.

  1. Управління реалізується персоналом підприємства за наявності досить широкого поєднання функцій управління, у ряді випадків формально не закріплених за окремими підрозділами (стратегічне планування і управління, фінансовий менеджмент, маркетинг окремих видів військової та цивільної продукції та ін.). З цієї причини в діючій структурі спостерігаються функціональні розриви.

  2. Структура управління ВАТ «Авіаагрегат» відноситься до категорії «вертикальних» ієрархічних лінійно-функціональних структур. Максимально число рівнів підпорядкування - 4.

Реалізація практично всіх найважливіших функцій керівництва та управління замкнуто на першого керівника ВАТ, що визначає вкрай високий ступінь інформаційного навантаження. При зростанні масштабу бізнесу це загрожує зниженням керованості.

Діюча система управління є жорстко централізованою системою керівництва. Така структура успішно працює в режимі реалізації рішень керівництва, але вона неефективна на етапі їх підготовки. Внаслідок цього в більшості випадків персонал в основній своїй масі не бере безпосередньої участі у підготовці рішень (у кращому випадку - отримує доручення керівника і готує необхідну інформацію, використовувану для прийняття рішень). У такій системі цілі персоналу рідко не збігаються з цілями керівника.

4. За типом спеціалізації структура управління ВАТ «Авіаагрегат» відноситься до категорії змішаних структур з переважанням технологічної спеціалізації. Основним недоліком структури такого типу є слабке вплив діяльності підрозділів і окремих співробітників на кінцеві результати роботи підприємства.

Здійснення складних процесів агрегування інформації та конструювання результатів залишається за вищим менеджментом, що в умовах інтенсивно зростаючого масштабу діяльності ставить його в хронічне положення «надзвичайності».

5.Распределеніе функцій між виробничими підрозділами ВАТ «Авіаагрегат» реалізується за принципом технологічної спеціалізації без виділення спеціалізованих технологічних центрів і керуючих структур стосовно окремих продуктовим напрямами (авіаційна продукція, продукція для автотракторного машинобудування та вагонобудування МПС). У цьому зв'язку функції апарату управління ВАТ в цьому сенсі можна кваліфікувати як змішані.

6.Імеет місце функціональна неповнота управління підприємством внаслідок наявності розривів у реалізації частини основних функцій управління. До таких розривів можна віднести функцію управління фінансовими потоками щодо різних продуктових напрямків, інформаційне забезпечення, а також управління розвитком (насамперед, стратегічне планування і корпоративний розвиток).

7. Переважною формою доведення інформації про результати діяльності виробничих та інших підрозділів до першого керівника є щотижневі звіти керівників підрозділів (як правило, в усній і в меншій мірі - у письмовій формі). Такий порядок призводить, по-перше, до можливості спотворення даних і, по-друге, ставить першого керівника в залежність від присутності на робочому місці співробітників, які володіють інформацією. При має місце відсутності спадкоємності і взаємозамінності співробітників (за невеликим винятком) вищий менеджмент може стати заручником несумлінного персоналу.

  1. Явно недостатнє використання сучасних інформаційних технологій. Органічно необхідна для долі всього бізнесу інформаційна служба вимагає активного розвитку. Сучасні інформаційні технології на базі концепцій баз і сховищ даних, CASE - засобів проектування, аналітичних OLAP-систем, корпоративних Інтернет і інтранет розподілених комплексів відсутні. Така ситуація стримує, з одного боку, зростання ефективності системи управління підприємством, але, з іншого, створює винятково сприятливі умови для швидкого і безболісного прориву в напрямку використання сучасної корпоративної інформаційно-керуючої системи.

9.Недостаточно існуюче в даний час інформаційне обслуговування вищого менеджменту ВАТ «Авіаагрегат». При цьому потрібно кардинально посилити аналітичну компоненту. Керівники, перебуваючи на «голодному інформаційному та аналітичному пайку», змушені самостійно добувати потрібну інформацію і для цього завантажувати підлеглих «нештатної і імпульсивної» роботою.

10. Слід зупинитися на великому функціональному розриві в управлінні підприємством. Робота з інвесторами та стратегічними партнерами, які можуть забезпечити вкладення істотних фінансових ресурсів у перспективні програми розвитку підприємства, не є в даний час функцією існуючих підрозділів служби директора фінансів.

В цілому діюча нині організаційно-функціональна структура управління ВАТ «Авіаагрегат» являє собою вертикально керований виробничо-економічний комплекс з переважно виробничим ухилом і суттєвими функціональними розривами при фактичному управлінні багатопрофільним виготовленням і реалізацією продукції для різних секторів ринку.



Рис. 1.1. Організаційно-функціональна структура управління ВАТ «Авіаагрегат»

1.2.Діагностіка стану і тенденцій розвитку структури управління

Проведена діагностика на основі даних підприємства за 1999-2002 рр. дозволила в якості основних причин недостатньо ефективного розвитку ВАТ «Авіаагрегат» виділити наступні, табл .1.1.

Таблиця 1.1.

Основні причини і наслідки сформованого

фінансово-економічного становища ВАТ «Авіаагрегат»


Причина кризового становища підприємства

Негативні наслідки ситуації, що склалася

1. Відсутність стратегічної програми розвитку підприємства з урахуванням інтересів і переваг акціонерів

  • Недостатньо ємко здійснено стратегічне позиціонування підприємства в бізнес-просторі Росії, що не дозволяє сформувати цільові встановлення і стратегічні альтернативи розвитку бізнесу;

  • Акціонери і менеджери не мають чітко сформульованого, адекватного і однаково розуміється бачення майбутнього підприємства;

  • При прийнятті управлінських рішень тактичні інтереси превалюють над стратегічними;

  • Сформований рівень корпоративної культури не забезпечує адекватності розуміння і досягнення менеджерами та працівниками найважливіших цілей ВАТ в цілому.

2.Нееффектівность системи управління підприємством (інформаційними потоками і ресурсами)

  • Управління орієнтоване на функції, а не на бізнес-процеси.

  • Управління на базі інформаційних технологій не здійснюється.

  • ВАТ не встигає адекватно реагувати на дії конкурентів. У діяльності підприємства присутні фактори, об'єктивно свідчать про неефективність бізнес-процесів:

- Наявність зайвих запасів матеріалів;

- Неадекватне (повільне) реагування системи управління на виробничі обурення;

- Несвоєчасне надходження продукції, отгр женной на адресу контрагентів;

- Великі запізнювання в інформаційних потоках;

- Призупинення зростання числа клієнтів, перехід постійних клієнтів до конкурентів.

3.Маркетінговая діяль-ність орієнтована преи-мущественно на збутові функції

  • Чи не здійснюється активний клиентной-орієнтований маркетинг продукції, що веде до зниження темпів зростання продажів;

  • Незначна частка продажів на ринках зарубіжних країн;

  • Існуючі канали збуту продукції працюють недостатньо ефективно.

4.Фінансові і інвести-Ціон діяльність не ефективні


  • Висока кредиторська заборгованість, низька ліквідність активів;

  • Періодично виникають касові розриви, фінансові потоки не структуровані по контрагентах і за термінами.




5. Високі поточні іздер-жки на виробництво

  • Висока собівартість продукції знижує її конкурентоспроможність і змушує керівників шукати причини і резерви зниження витрат

  • Традиційна система обліку витрат не відповідає потребам управління в частині -організації надання інформації керівництву для прийняття раціональних управлінських рішень.

  • товарні та фінансові потоки не збалансовані і не взаємопов'язані в часі;

  • в структурних підрозділах відсутня система мотивації економії всіх видів ресурсів.

6.Не існує єдина система планування, контролю та аналізу

  • Система планування, контролю та аналізу на підприємстві не сформована в повному обсязі, а представлена ​​у вигляді окремих елементів і частин, які не інтегрованих в єдину систему, що не дозволяє раціонально управляти всіма наявними ресурсами:

- Відсутні відпрацьовані процедури прийняття та реалізації управлінських рішень, критерії оцінки їх ефективності;

- Не відпрацьовані технології підготовки рішень в окремих функціональних областях;

  • У бухгалтерському обліку відсутній поділ витрат на змінні і постійні. Не проводиться аналіз беззбитковості продажів, що не оцінюється ефект операційного важеля, внаслідок чого неможливо визначити запас фінансової міцності підприємства.

7.Інформаціонно-комп'ютерах Терно забезпечення підпри-ємства здійснюється не системно

  • Не формується інформаційно-аналітична база для прийняття раціональних управлінських рішень;

  • Відсутня можливість варіантного прогнозування фінансового результату та планування очікуваного фінансово-економічного результату;

  • Масштаби діяльності підприємства і обсяги оброблюваної інформації вимагають створення єдиного інформаційного простору для ефективного управління (корпоративна інформаційно-керуюча система);

  • Автоматизовані тільки окремі підсистеми (бухгалтерський облік, окремі ділянки виробництва, склади);

  • Відсутня єдина концепція розвитку інформаційної системи



На основі проведеного аналізу з усього розглянутого комплексу причин кризового становища підприємства можуть бути виділені життєво важливі (ключові) або так звані стратегічні проблеми, які на 80-90% визначають перспективи функціонування всього бізнесу.


<< попередня сторінка   наступна сторінка >>