coolreferat.com.ua сторінка 1

Блінков Володимир Миколайович

НМ-21

Новоалтайск, Заринск

План

I. Теоретична частина

  1. Поняття і класифікація рішень

  2. Моделі

2. 1. Фізична модель

2. 2 Аналогова модель

2. 3. Математична модель

  1. Методи

3. 1. Платіжна матриця

3. 2. Дерево рішень

4. Список літератури
II. Практична частина.

Варіант 6

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками і аспектами управлінської роботи і є її квінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Що ж таке рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальну характеристику. Зазвичай в процесі якої - або діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином рішення - це вибір альтернативи.

Кожному з нас щодня доводиться десятки разів що - то вибирати, на власному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявного гардероба, вибір страв із запропонованого меню.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує своє рішення. Рішення є універсальною формою поведінки як окремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватному житті.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення?

  • Мети. Суб'єкт управління (будь то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

  • Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

  • Розподіл праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

  • Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє визначеними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена ​​в таблиці:

Т а б л і ц а 1. Класифікація управлінських рішень


Класифікаційний

ознака

Групи

Управлінських рішень

З тепенно повторюваності

проблеми


Традиційні Нетипові

Значимість мети

Стратегічні Тактичні

Сфера впливу

Глобальні Локальні

Тривалість реалізації

Довгострокові Короткострокові

Прогнозовані наслідки

рішення


Коректовувані некорректіруемих

Метод розробки рішення

Формалізовані Неформалізовані

Кількість критеріїв вибору

Однокритеріальних Багатокритеріальні

Форма прийняття

Одноосібні Колегіальні

Спосіб фіксації рішення

Документовані Недокументовані

Характер використаної

Інформації

Детерміновані Імовірнісні



Розглянемо її більш докладно.

  • Ступінь повторюваності проблеми. Залежно від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їхній пошук пов'язаний насамперед з генерацією нових альтернатив.

  • Значимість мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж бути засобом сприяти досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними або тактичними.

  • Сфера впливу. Результат рішення може позначитися на якому - небудь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення, однак, може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.

  • Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.

  • Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так чи інакше піддається коректуванню з метою усунення будь - яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких необоротні.




  • Метод розробки рішення. Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Наприклад, при складанні графіка ремонтного обслуговування устаткування начальник цеху може виходити з нормативу, що вимагає визначеного співвідношення між кількістю устаткування й обслуговуючим персоналом. Якщо в цеху є 50 одиниць устаткування, а норматив обслуговування складає 10 одиниць на одного ремонтника, виходить, у цеху необхідно мати п'ять ремонтників. Точно так само, коли фінансовий менеджер приймає рішення про інвестування вільних коштів у державні цінні папери, він вибирає між різними видами облігацій у залежності від того, які з них забезпечують тепер найбільший прибуток на вкладений капітал. Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості по кожному варіанту і встановлення самого вигідних.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення кожного разу, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.

У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури. Конкретні методи, використовувані в процесі прийняття рішень, розглянуті нижче.

  • Кількість критеріїв вибору.

Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокрітеріальним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальні, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

  • Форма прийняття рішень.

Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Проте в сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також мати на увазі, що визначені рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподіл прибутку і збитків, здійсненні великих угод, обранні керівних органів, реорганізації та ін.) Віднесені до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішенні, зрозуміло, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, однак перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обґрунтованість вибору.

  • Спосіб фіксації рішення.

За цією ознакою управлінські рішення можуть бути розділені на фіксовані, або документальні (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа - наказу, розпорядження, листи і т.п.), і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті в надзвичайних, гострих, не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.

Характер використаної інформації.Залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи імовірнісними (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності).


2. Моделі прийняття рішень.

ПОБУДОВА МОДЕЛІ. Після правильної постановки завдання наступним етапом процесу передбачена побудова моделі. Розробник повинен визначити глав ную мету моделі, які вихідні нормативи або інформацію передбачається отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву дозволити стоїть перед ним проблемi. Якщо продовжити наведений вище приклад, потрібна вихідна ін формація повинна являти точні нормативи часу і кількості підлягають замовленням вихідних матеріалів і запасних частин.

ПЕРЕВІРКА МОДЕЛІ НА ДОСТОВІРНІСТЬ. Після побудови моделі її варто перевірити на достовірність. Один з аспектів перевірки полягає у визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Спеціаліст з науки управління повинен встановити - чи суттєві компоненти реальної ситуації вбудовані в модель. Це, звичайно, може виявитися непростою справою, якщо завдання складна. Перевірка багатьох моделей управління показала, що вони недосконалі, оскільки не охоплюють всіх релевантних змінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її потенціал як засоби надання допомоги керівнику в прийнятті хорошого рішення, якщо припустити, що модель не занадто складна у використанні.

Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з установленням ступеня, у якій інформація, одержувана з її допомогою, дійсно допомагає керівництву впоратися з проблемою.

ЗАСТОСУВАННЯ МОДЕЛІ. Після перевірки на .достоверность модель готова до використання. Як говорить Шеннон, ні одну модель науки управління «не можна вважати успішно вибудованої, поки вона не прийнята, не зрозуміла і не застосована на практиці» Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним з найбільш тривожних моментів побудови моделі. Відповідно до одного обстеженню відділів, аналізують операції на корпоративному рівні, лише близько 60% моделей науки управління були використані повною або майже повною мірою

В інших обстеженнях також встановлено, що фінансові керівники американських корпорацій і західноєвропейські керуючі маркетингом недостатньо широко використовують моделі для прийняття рішень. Основна причина недовикористання моделей керівниками, які повинні їх застосовувати, можливо полягає в тому, що вони їх побоюються або не розуміють.

Недостовірні вихідні ДОПУЩЕННЯ. Будь-яка модель спирається на котрі не початкові допущення або передумови. Це можуть бути піддаються оцінці передумови, наприклад, що витрати на робочу силу в наступні шість місяців складуть 200 тис. Дол. Такі припущення можна об'єктивно перевірити і прорахувати. Імовірність того, що вони точні, буде висока. Деякі передумови не піддаються оцінці і не можуть бути об'єктивно перевірені. Припущення про зростання збуту в майбутньому році на 10% - приклад допущення, що не піддається перевірці. Ніхто не знає напевно, чи відбудеться це дійсно. Оскільки такі передумови є основою моделі, точність останньої залежить від точності передумов. Модель не можна використовувати для прогнозування, наприклад, потреби в запасах, якщо неточні прогнози збуту на майбутній період.

На додаток до допущенням з приводу компонентів моделі, керівник формулює передумови щодо взаємозв'язків всередині неї. Наприклад, модель, призначена допомогти в рішенні про те, скільки галонів фарби різних типів слід виробляти, повинна, мабуть, включати припущення щодо залежності між продажною ціною і прибутком, а також вартістю матеріалів та робочої сили. Точність моделі залежить також від точності цих взаємозв'язків.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Основна причина недостовірності передумов і інших утруднень - це обмежені можливості в отриманні потрібної інформації, які впливають і на побудову, і на використання моделей. Точність моделі визначається точністю інформації з проблеми. Якщо ситуація виключно складна, фахівець з науки управління може бути не в змозі отримати інформацію по всіх релевантним факторам або вбудувати її в модель. Якщо зовнішнє середовище рухлива, інформацію про неї слід оновлювати швидко, але це може бути нереалізованим або непрактичним.

Іноді при побудові моделі можуть бути проігноровані істотні аспекти, оскільки вони не піддаються вимірюванню. Наприклад, модель визначення ефективності нової технології буде некоректною, якщо в неї вбудована тільки інформація про зниження витрат відповідно до збільшення спеціалізації. Як показано на прикладі вугільної шахти в гл. 3, важко передбачуване і вимірюється вплив психологічних установок робітників також відбивається на продуктивності. Якщо робітникам не подобається новий процес, то зростання витрат як наслідок прогулів, висока плинність кадрів і затори на виробничих лініях можуть перешкодити приросту продуктивності.

Загалом, побудова моделі найбільш скрутно в умовах невизначеності. Коли необхідна інформація настільки невизначена, що її важко отримати, виходячи з критерію об'єктивності, керівнику, можливо, доцільніше покластися на свій досвід, здатність до судження, інтуїцію і допомогу консультантів.
2.1 Фізична модель

Фізична модель представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. Як вказує Шеннон: «Відмінна характеристика фізичної (званої іноді портретної») моделі полягає в тому, що в деякому сенсі вона вигладить як моделируемая цілісність ».

Приклади фізичної Моделі - синька креслення заводу, нею зменшена фактична модель, зменшений в певному масштабі креслення проектувальника. Така фізична модель спрощує візуальне сприйняття і допомагає встановити, чи зможе конкретне устаткування фізично розміститися в межах відведеного для «сто місця, а також дозволити пов'язані проблеми, наприклад, розміщення дверей, ускоряющее рух людей і матеріалів. Автомобільні та авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити певні характеристики типу аеродинамічного опору. Будучи точною копією, модель повинна поводитися аналогічно розробляється новому автомобілю або літаку, Але при цьому коштує вона багато менше сьогодення. Подібним чином будівельна компанія завжди будує мініатюрну модель, перш ніж почати будівництво виробничого або адміні

тивних корпусу або складу.

2.2 Аналогова модель

Аналогова модель представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Приклад аналогової моделі - організаційна схема. Вибудовуючи її, керівництво в стані легко уявити собі ланцюги проходження команд і формальну залежність між індивідами і діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж скажімо складання переліку взаємозв'язків всіх працівників.

МАТЕМАТИЧНА МОДЕЛЬ. У математичній моделі, званої також символічною, використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкта чи події. Приклад математичної моделі та аналітичної її сили як засобу, що допомагає нам розуміти виключно складні проблеми, - відома формула Ейнштейна Е = mcІ. Якби Ейнштейн не зміг побудувати цю математичну модель, в якій символи замінюють реальність, малоймовірно, щоб у фізиків з'явилася навіть віддалена ідея про взаємозв'язок матерії та енергії.

Ймовірно, математичні моделі відносяться до типу моделей, найчастіше використовуваних при прийнятті організаційних рішень С = РУ (0,1) + 2500. Відповідно до цієї моделі, витрати (С) дорівнюють обсягу виробництва (РУ), помноженому на 0,1, плюс 2500 . Нижче в цьому розділі ми розглянемо деякі поширені математичні моделі.

3. Методи прийняття рішень

Практично кожен метод прийняття рішень, використовуваний в управлінні, можна технічно розглядати як різновид моделювання. Проте за традицією термін «модель» зазвичай відноситься лише до методів загального характеру, тільки що описаним вище, а також до численних їх специфічним різновидам, На додаток до моделювання, є ряд методів, здатних надати допомогу керівнику в пошуку об'єктивно обгрунтованого рішення з вибору з декількох альтернатив тієї, яка в найбільшій мірі сприяє досягненню цілей. Це платіжна матриця і дерево рішень, описані нижче. Для полегшення використання цих методів і взагалі підвищення якості прийнятих рішень керівництво користується прогнозуванням Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде способів досягнення цілей.

За словами Н. Пола Лумбо: Платіж являє собою грошову винагороду або корисність, що є наслідком конкретної сгратегіі. У поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представити у формі таблиці (або матриці), ми отримуємо платіжну матрицю.

В цілому платіжна матриця корисна, коли:

1. Є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2. Те, що може статися, з повною визначеністю не відомо.

3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива, і які події в дійсності мають місце.

Крім того, керівник повинен розташовувати можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої ймовірності. Керівник рідко має повну визначеність. Але також рідко він діє в умовах повної невизначеності. Майже у всіх випадках прийняття рішень керівнику доводиться оцінювати вірогідність або можливість події. З попереднього розгляду. Імовірність варіює від 1, коли подія виразно станеться, до 0, коли подія безумовно не відбудеться. Імовірність можна визначити об'єктивно, як надходить гравець в рулетку, ставлячи на непарні номери. Вибір її значення може спиратися на минулі тенденції або суб'єктивну оцінку керівника, який виходить з власного досвіду дій в подібних ситуаціях.

Якщо ймовірність не була прийнята в розрахунок, рішення завжди буде зісковзувати в напрямку найбільш оптимістичних наслідків. Наприклад, якщо виходити з того, що інвестори на вдалій кінокартині можуть мати 500% На інвестований капітал, а при вкладенні в торговельну мережу - в найсприятливішому варіанті всею 20%, то рішення завжди має бути на користь кіновиробництва. Однак якщо взяти до уваги, що вірогідність великого успіху кінофільму дуже невисока, капіталовкладення в магазини стають більш привабливими, оскільки ймовірність отримання зазначених 20% дуже значна. Якщо взяти більш простий приклад, то виплати при ставках у заїзді на довгу дистанцію на скачках вище, оскільки вище ймовірність, що не виграєш взагалі нічого.

Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення - центральної концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії - це сума можливих значень, помножених на відповідні ймовірності. Наприклад, якщо ви вважаєте, що вкладення коштів (як стратегія дій) в кіоск для торгівлі морозивом з імовірністю 0,5 забезпечить вам річний прибуток 5000 дол., З імовірністю 0,2 - 10000 дол., І з імовірністю 0,3 - 3000 дол., то очікуване значення складе:

500) (0,5) + 10000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 дол.

Визначивши очікуване значення кожної альтернативи і розташувавши результати у вигляді матриці, керівник без праці може встановити, який вибір найбільш при заданих критеріях. Він буде, звичайно, відповідати найвищому очікуваному значенню.

Дерево рішень - ще один популярний метод науки управління використовуваний для вибору напрямку дій з змінюються варіантів. ДЕРЕВО РІШЕНЬ - це схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівникові можливість «врахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю а потім порівняти альтернативи». Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева рішень.

Методом дерева рішень можна користуватися в ситуаціях, подібних описаної вище, у зв'язку з розглядом платіжної матриці. У цьому випадку передбачається що дані про результати, ймовірності тощо не впливають на всі наступні рішення, Однак дерево рішень можна побудувати під складнішу ситуацію, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення. Таким чином, дерево рішень - це корисний інструмент для прийняття послідовних рішень.

Висновок

  1. Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і як частина будь функції менеджменту.

  2. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом.

  3. На характер прийнятих рішень величезний вплив надає ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. В залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику чи невизначеності (імовірнісні рішення).

  4. Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

  5. Прийняття рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.

Список використаної літератури:

  1. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі «Основи менеджменту»: пров. з англ.-М .: Справа 2002.-704 с.

  2. Журнал Комерсант - гроші.- М .: 2002р. №10, стаття «Рішення для організацій». Стор. 14.

  3. Х. Констрент «Талант Менеджера»: пер з анг.- Нью-Йорк. 1 992

  4. Експерт - М .: 2002р. №28 стаття «Російські організації» стор. 52

  5. А. Кабушкин «Менеджмент» - М .: Справа 2000.-257 с.

  6. Журнал ЮОН - Новосибірськ №11 стаття «МИ» стор. 7

Варіант 6

Ситуація 1


Варіант 6

Ситуація 2




Вид реконструкції

Сприятливий

ринок

Чи не сприятливий ринок

Maximax

Maximin

Равновероятное

Капітальна

125000

-115000

125000

-115000

5

Поточна

65000

-45000

65000

-45000

10

Варіант 6

Ситуація 3