coolreferat.com.ua   страница 1сторінка 2


7.5.5. Консервація продукції - управління конфігурацією

Дана ОКП спрямована на виключення з практики розробки ПЗ ситуацій, коли в момент здачі проекту замовнику (або виправлень при супроводі) ніхто з працівників організації не може з упевненістю сказати, які версії програмних модулів, документації, системних бібліотек є остаточними.

При використанні субпідрядників (коли розробка ПО здійснюється на різних майданчиках) для управління конфігураціями використовується середовище розробки, сприяюча синхронізації роботи. Модулі, які розробляються на одному майданчику, після закриття в масштабі реального часу стають доступними для використання на всіх інших майданчиках, незалежно від ступеня видалення. Це завдання вирішується за рахунок перехресних оновлень конфігурацій ПО між майданчиками, провідними паралельну розробку.

У ОКП «Управління конфігурацією» входять процеси, пов'язані з підготовкою та відсиланням версій кінцевим користувачам. Якщо останніх розглядати як партнерів, що беруть участь в розробці ПЗ і вносять свої зауваження, то оновлення версій можуть бути досить частими. В даному випадку система «Управління конфігураціями» повинна стояти у кінцевого користувача і бути пов'язана з системою обліку вимог (схема 3).

Розширення системи управління конфігураціями на користувача зменшує тривалість циклу виконання заявок, підвищує гнучкість і однозначність розуміння, чого хоче замовник. Дана «зв'язка» ставить більш високі вимоги до процесів з управління якістю ПЗ.

Схема 3 - система «Управління конфігураціями»



Рівень зрілості,%

Дана ОКП ставить наступні цілі:

1) діяльність з управління конфігураціями повинна плануватися;

2) перебувають у роботі ПЗ повинні бути ідентифіковані, керовані і доступні;

3) зміни в ПО, що знаходяться в роботі, повинні контролюватися;

4) задіяні групи і конкретні працівники повинні інформуватися про статус і змісті основних напрямків розробки ПЗ.

Рівні оцінки зрілості ОКП «Управління конфігурацією» дано в табл. 8.

УІ знаходилося на рівні 10%. На початку 1999 в УІ було впроваджено підтримання еталонної версії, в кінці 1999 р - середа колективної розробки «Roundtable». Але дана система не охоплювала всіх автономних завдань, тобто частина виконавців у УІ знаходиться на рівні зрілості ОКП, рівному 60%, а інша - 0%. Інтегральний показник рівня зрілості ОКП - 30%.

CIT в 1999 р знаходилася на рівні 20%. З введенням в повсякденну практику середовища колективної розробки «Roundtable» та інтеграції її з Prose рівень зрілості оцінюється в 70% (рис. 6).

Таблиця 8 - Рівні оцінки зрілості ОКП «Управління конфігурацією»

Якісна характеристика рівня зрілості

%

0. Ні практики ведення конфігурацій, кожен виконавець на своєму комп'ютері має версії вихідних файлів, і він же оновлює їх у кінцевих користувачів

0

1. Існує практика еталонної версії, з відповідальним за збірку вихідних файлів від усіх виконавців

20

2. Існує технологія ведення репозитария ПО, куди розробники поміщають останні версії вихідних файлів

40

3. Існує практика використання технологій колективної середовища розробки, де автоматично підготовляються версії конфігурацій ПО

60

4. Накопичуються формалізовані знання (метрики) по стилю і методів розробки, формуються шаблони і сценарії тестування, проводиться регресивне тестування

80

5. СУЗ автоматично оцінює програмний модуль і формує шаблони і сценарії тестування, автоматично синхронізує версії на різних майданчиках розробки

100



Рис. 6. 1-УІ; 2-CIT

Основні висновки

Зрілість процесів роботи над ПЗ в УІ відповідає першому (початкового) рівню СММ. Є викиди в сторону другого рівня СММ тільки по двох ОКП: «Управління робіт з субпідрядниками» та «Управління конфігураціями». Практика нестійка, і УІ може в найближчі півроку «відкотитися» назад. Видний явний провал в ОКП «Забезпечення якості ПЗ». Той стан, в якому перебуває зараз УІ, означає, що впровадження СММ не відбулися (хоча завдання мінімум в УІ була вирішена). Виділяються три основні причини цього.

I. Керівництво підприємства декларативно підтримувало впровадження СММ в УІ; у своїй повсякденній практиці не використовувало методи СММ. Спрацювало правило: Реальна реорганізація може проводитися тільки зверху.

II. При впровадженні СММ в УІ була обрана сертифікаційна схема, т. е. наступна послідовність: «розробка комплекту документації» -> «нормування» -> «впровадження інформаційних технологій» - »« початок роботи персоналу по СММ ». Комплект документації був прийнятий в УІ в якості стандарту «де-юре», «де-факто» - це робота велася по-старому. Таким чином, проявився принцип «подвійних стандартів». Результатом стало те, що в процесі всіх аудиторських перевірок (яких було дуже багато в рамках вирішення проблеми 2000), керівництво УІ показувало перевіряючим дані документи, - інформаційний аудит проходив «на ура». З практичної точки зору, дані документи коштують менше, ніж папір, на якому вони надруковані.

III. Так як середній вік персоналу УІ був більше 40 років, навчання співробітників йшло повільно. При впровадженні моделі СММ застосовувалися жорсткі методи мотивації персоналу. Поки вище керівництво підтримувало впровадження, темпи були прийнятні, але потім стався відкат. Причому за деякими ОКП відкотилися навіть нижче рівня, з якого починалося впровадження СММ.

Виходячи з оцінки зрілості ОКП за підсумками впровадження СММ, CIT (схема 4) ближче до другого рівня СММ. Спостерігається відставання тільки по двох ОКП: «Управління роботами з субпідрядниками» (пов'язано з тим, що залучення субпідрядників було епізодичним) та «Забезпечення якості ПЗ»

Таблиця 9 - оцінка «Якості» організації за критеріями

Оцінка

Середній вік персоналу

Тип організаційної структури

Прихильність стандартам

Бачення перспектив

Цілі в колективі

1

від 50 років

Авторитарна сім'я

потрійний стандарт

в минулому

особисті

2

від 40 років

Ейфелева вежа

подвійний стандарт

в теперішньому

вузькі колективні

3

від 30 років

Ракета

єдиний стандарт

в ближ. майбутньому

на потенціал організації

4

від 20 років

Розвинена сім'я

непрер. поліпшення

в перспективі

на розвиток суспільства

(пов'язано з тим, що технологію «Обліку та контролю дефектів» почали впроваджувати в останню чергу, і результати ще не позначилися). Впровадженню СММ в CIT сприяли наступні фактори:

I. Керівництво CIT на всіх рівнях сприяло впровадженню методів СММ; воно перше починало використовувати методи СММ у своїй повсякденній практиці;

П. Враховуючи можливість дії принципу «подвійних стандартів» (рис. 6), вибрали наступну схему: «початок роботи персоналу по СММ» - «введення інформаційних технологій» - «нормування процесів» - «розробка комплекту документації». Таким чином, виробнича культура в CIT вирощувалася, а не нав'язувалася, як в УІ.

Схема 4 - оцінки зрілості ОКП за підсумками впровадження СММ



III. Були виключені всі жорсткі методи; для мотивації персоналу використовувалися тільки «м'які» методи. Середній вік персоналу в CIT відповідав 26 рокам.

Необхідно зазначити, що використання в УІ такої ж схеми впровадження СММ і методів мотивації не гарантувало б успіху. Проблема глибша - підходи до реалізації принципів «Лідерство» та «Залучення працівників» визначаються типом організаційної структури. Підприємство, в УІ якого здійснювалося впровадження СММ, характеризується організаційною структурою «Ейфелева вежа», де через

жорсткої структури процес «вирощування лідерів» неможливий, тому необхідно прийняти на роботу (або вибрати з існуючого персоналу) лідера, визнати його лідером, дати відповідні повноваження. Тільки в цьому випадку на підприємстві буде внутрішній важіль безперервного поліпшення, який зробить можливим використання принципів «Лідерство» та «Залучення працівників». CIT характеризується організаційною структурою, іменованої як "Розвинена сім'я», де можна налагодити «систему інкубаторів», відтворюючих і виховують лідерів, які зможуть залучити весь персонал в безперервне поліпшення, тим самим забезпечуючи дію принципів «Лідерство» та «Залучення працівників». «Якість» організації оцінюється за критеріями, представленим в табл. 9.

УІ являє собою досить консервативну організацію. Будь-які організаційні зміни тут мають тенденцію до загасання. У CIT спостерігаються протилежні тенденції. На чолі кута поставлено принцип «Лідерство», а «Залучення працівників» йде на основі «Виховання лідерів». Таким чином, тут на ділі працює парадигма від «якості підприємства» до «якості людини» (в професійному плані).З порівняльного аналізу УІ і CIT (схема 5) робимо висновок, що для налагодження процесу поліпшення необхідний певний рівень корпоративної культури в організації, інакше всі поліпшення тимчасові і швидкоплинні.

Схема 5 - порівняльний аналіз УІ і CIT



Модель СММ по закладеним в ній принципами близька до стандарту ІСО 9001: 2000. Але і СММ, і ІСО 9001: 2000 є всього лише інструментами для безперервного поліпшення діяльності підприємства. Сертифікація за стандартом ІСО 9001: 2000 і підтвердження сертифіката повинні сприяти підвищенню якості процесів організації.
Література
- Журнал «ММК» - 2001, № 7 «Досвід підвищення якості діяльності інформаційних служб» С.А. Волчков, І. В. Балахонова, В. В. Спиридонов

с. 14 - 23.



<< попередня сторінка